Reflektionen aus der Praxis #4
Am 17. und 18. September 2026 nahm arise consulting am ersten Western Europe Business and Human Rights Forum in Straßburg, Frankreich, teil. Unter dem Titel „Navigating the Challenges of Our Times: Driving Action on Business and Human Rights“ brachte das Forum Praktiker, Unternehmen, Investor, Vertreter der Zivilgesellschaft und weitere Expert zusammen, um über aktuelle Trends und Entwicklungen im Bereich Wirtschaft und Menschenrechte in Europa und darüber hinaus zu diskutieren.
Drei Erkenntnisse erachten wir als besonders wichtig: die Bedeutung von lokalem Wissen, der Bedarf an konkreten Schritten für den Einstieg in die (konfliktsensible) menschenrechtliche Due Diligence (HRDD) und die abteilungsübergreifende Integration von HRDD bei Geschäftsaktivitäten in Hochrisikokontexten. Diese drei Punkte bilden selbstverständlich nicht die gesamte Bandbreite der Diskussionen über die zwei Tage ab, und jeder einzelne verdient mehr Raum, als wir ihm hier geben können. Sie zeigen jedoch wichtige Herausforderungen für Unternehmen heute auf und stehen zugleich in engem Zusammenhang mit unserer eigenen Arbeit.
Lokales Wissen bleibt unverzichtbar – auch im Zeitalter der KI
KI kann Unternehmen dabei unterstützen, Daten zusammenzuführen, Medienberichte zusammenzufassen und Entwicklungen nahezu in Echtzeit zu verfolgen. Für diese Aufgaben gibt es zahlreiche hilfreiche Tools. Zu wissen, was in einem Land oder einer Region geschieht, ist jedoch nicht zwangsläufig dasselbe wie zu verstehen, was diese Entwicklungen vor Ort bedeuten – und zwar im ganz konkreten Umfeld eines Unternehmens, etwa in der jeweiligen Stadt, Gemeinde oder dem Dorf, in dem es tätig ist oder aus dem es beschafft.
Zu wissen, was in einem Land oder einer Region geschieht, ist jedoch nicht zwangsläufig dasselbe wie zu verstehen, was diese Entwicklungen vor Ort bedeuten
Diese Unterscheidung ist insbesondere in Konflikt- und Hochrisikogebieten (CAHRAs) aus zwei wesentlichen Gründen relevant. Erstens können sich Konfliktdynamiken zwischen Regionen und Gemeinschaften erheblich unterscheiden – und sogar von Ort zu Ort innerhalb desselben Landes. Nachrichtenberichte und aggregierte Mediendaten bilden diese Nuancen in der Regel nicht ab. Zweitens spiegeln die einem Unternehmen zur Verfügung stehenden Informationen möglicherweise nicht wider, wie Entwicklungen von betroffenen Gemeinschaften oder anderen lokalen Stakeholdern wahrgenommen werden oder welche Auswirkungen sie auf diese haben. Eskalierende politische oder militärische Entwicklungen betreffen beispielsweise nicht zwangsläufig alle Stakeholder gleichermaßen, darunter Mitarbeitende, Lieferanten und umliegende Gemeinschaften. Wer sich ausschließlich auf Informationen aus der Distanz, einschließlich KI-generierter Zusammenfassungen, verlässt, kann dadurch ein falsches Gefühl von Verständnis und Sicherheit entwickeln, was wiederum zu Fehlentscheidungen führen kann.
Auf dem Forum betonten Expert, dass eine stark lokalisierte Kontextanalyse in CAHRAs wichtig ist. Ein Verständnis der Dynamiken vor Ort ist sowohl entscheidend, um zu beurteilen, wie die eigenen Aktivitäten, Geschäftsbeziehungen oder die Präsenz eines Unternehmens mit Konfliktdynamiken interagieren können, als auch um die menschenrechtlichen Risiken und Auswirkungen des Unternehmens zu identifizieren.
Eine solche Analyse lässt sich nur schwer allein vom Schreibtisch aus durchführen. Sie erfordert häufig Zugang zu Personen mit fundiertem lokalem Wissen und guten Verbindungen vor Ort, welche Kontext und Informationen liefern können, die aus öffentlich zugänglichen Quellen möglicherweise nicht ersichtlich sind. Für Unternehmen, die in Hochrisikokontexten tätig sind oder aus diesen beschaffen, kann diese lokale Perspektive entscheidend sein, um zu verstehen, was vor Ort tatsächlich geschieht und was dies für ihre unternehmerische Verantwortung für Menschenrechte bedeutet.
Wo mit der menschenrechtlichen Sorgfaltspflicht beginnen?
Es gibt eine Vielzahl öffentlich zugänglicher Leitfäden und Papiere zur Umsetzung der HRDD. Mehrere Veröffentlichungen befassen sich zudem ausdrücklich mit der sogenannten „heightened“ bzw. erhöhten menschenrechtlichen Sorgfaltspflicht in Konfliktkontexten. Diese Leitfäden sind besonders hilfreich, um die grundlegenden Prinzipien und Schritte von HRDD sowie branchenspezifische Besonderheiten zu verstehen.
Für viele Unternehmen besteht die größte Herausforderung jedoch häufig darin, zu wissen, wo sie mit HRDD in ihrer konkreten Konstellation aus internen Abteilungen, Lieferantenbeziehungen sowie operativen und beschaffungsbezogenen Aktivitäten tatsächlich beginnen sollen. Diese Herausforderung ist für Unternehmen, die in CAHRAs tätig sind, besonders ausgeprägt, da sie in der Regel einer erhöhten öffentlichen Aufmerksamkeit für ihre Aktivitäten sowie erhöhten Haftungs- und Reputationsrisiken ausgesetzt sind.
Für viele Unternehmen besteht die größte Herausforderung jedoch häufig darin, zu wissen, wo sie mit HRDD in ihrer konkreten Konstellation aus internen Abteilungen, Lieferantenbeziehungen sowie operativen und beschaffungsbezogenen Aktivitäten tatsächlich beginnen sollen
Die Experten auf dem Forum waren sich einig, dass es nicht den einen richtigen Weg gibt, HRDD umzusetzen – weder in einem stabilen Umfeld noch in einem CAHRA. Sie teilten auch die Auffassung, dass die bestehende HRDD-Gesetzgebung Unternehmen nicht dazu verpflichtet, alle menschenrechtlichen und umweltbezogenen Risiken gleichermaßen zu adressieren, sondern vielmehr eine Priorisierung verlangt. Wirksame und rechtssichere HRDD setzt daher robuste Methoden und eine kohärente Logik voraus, mit denen die getroffenen Priorisierungen und risikobasierten Ansätze sowohl intern als auch extern begründet (und dokumentiert) werden können.
Aus dieser Perspektive ergeben sich zwei zentrale Erkenntnisse. Erstens entlastet sie Unternehmen, da sie ihnen ermöglicht, ihre Ressourcen auf die höchsten Risiken zu konzentrieren. Die Prioritäten unterscheiden sich zwar von Unternehmen zu Unternehmen; sie sollten jedoch die eigenen Geschäftsbereiche und Aktivitäten in CAHRAs berücksichtigen, da hier erhebliche rechtliche Risiken bestehen können. Zweitens zeigt sich – und Unternehmen haben diesen Punkt auf dem Forum direkt angesprochen –, dass es praktische Schritt-für-Schritt-Anleitungen dazu braucht, wie Unternehmen ihre eigenen Aktivitäten und Lieferanten mit den höchsten Risiken identifizieren und priorisieren, die mit den relevanten CAHRAs verbundenen Risiken analysieren und die verschiedenen HRDD-Anforderungen umsetzen können.
HRDD ist abteilungsübergreifend
HRDD wird häufig als eine komplexe, bürokratische Aufgabe betrachtet, welche die Einführung neuer Prozesse, Funktionen und Verantwortlichkeiten erfordert. Das ist nicht völlig falsch – auch wenn wir der Einordnung als bürokratische Aufgabe widersprechen würden – denn HRDD benötigt zweifellos interne Strukturen und klar zugewiesene Verantwortlichkeiten, um regulatorischen und rechtlichen Anforderungen standzuhalten und in der Praxis wirksam zu sein.
Diese Sichtweise vernachlässigt jedoch, dass HRDD auf verschiedene bereits bestehende Prozesse unterschiedlicher Unternehmensbereiche zurückgreifen kann und sich Aspekte von HRDD in diese Prozesse integrieren lassen. Insbesondere andere Compliance-Management-Systeme, etwa zu Geldwäschebekämpfung, Verhinderung von Bestechung und Korruption oder Sanktionen, überprüfen möglicherweise bereits Lieferanten, Kunden oder eigene Mitarbeitende und Aktivitäten. HRDD-Prozesse können entweder direkt auf die Ergebnisse dieser Compliance-Management-Systeme zurückgreifen oder menschenrechtsspezifische Fragen ergänzen, um die erforderlichen Informationen zu erhalten.
Diese Sichtweise vernachlässigt jedoch, dass HRDD auf verschiedene bereits bestehende Prozesse unterschiedlicher Unternehmensbereiche zurückgreifen kann und sich Aspekte von HRDD in diese Prozesse integrieren lassen.
Auf dem Forum betonten die Experten diese abteilungsübergreifende Dimension von HRDD insbesondere im Zusammenhang mit CAHRAs und konfliktsensibler HRDD. Bestehende Compliance-Management-Systeme können Informationen liefern, die für Geschäftsaktivitäten in CAHRAs unmittelbar relevant sind. So können sie beispielsweise prüfen, ob Lieferanten Sanktionen unterliegen oder in Korruptionsfälle verwickelt sind. Auch interne Kontrollsysteme, Sicherheitsabteilungen oder Hinweisgebersysteme können Informationen über die eigenen Aktivitäten des Unternehmens vor Ort enthalten.
Ein abteilungsübergreifender Ansatz kann Unternehmen daher dabei unterstützen, intern kohärente Prozesse aufzubauen und gleichzeitig unnötige Doppelarbeit zu vermeiden. Anstatt HRDD als ein vollständig eigenständiges System zu behandeln, können Unternehmen auf Informationen, Prozesse und Expertise aufbauen, die bereits an verschiedenen Stellen der Organisation vorhanden sind. Dadurch kann HRDD praxisnäher und ressourceneffizienter werden – und letztlich weniger bürokratisch.
Die Diskussionen in Straßburg haben für uns einen wichtigen Punkt bestätigt: Wirksame HRDD in Hochrisikokontexten bedeutet nicht nur, die richtigen Richtlinien, Verfahren und Leitfäden etabliert zu haben. Ebenso wichtig ist der Zugang zu den richtigen Informationen, zu wissen, wo man beginnen soll, und die verschiedenen Teile der Organisation miteinander zu verbinden, die bereits über relevantes Wissen und entsprechende Verantwortlichkeiten verfügen.