Stakeholder-Engagement muss kein Albtraum für das Management sein

Stakeholder Engagement gilt in allen maßgeblichen Rahmenwerken zur menschenrechtlichen Due Diligence als zentraler Bestandteil verantwortungsvoller Unternehmensführung. Es soll sicherstellen, dass Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, lokale Gemeinschaften sowie andere potenziell betroffene Stakeholder ihre Anliegen einbringen und unternehmerische Entscheidungen, die sie betreffen, beeinflussen können.

Gespräche mit Unternehmen zeichnen jedoch häufig ein anderes Bild. Für viele Unternehmen, mit denen wir zusammengearbeitet haben, ist Stakeholder Engagement vor allem mit Unsicherheit, operativer Komplexität und schwierigen Entscheidungen verbunden. Anstatt als wertvolle Informationsquelle wahrgenommen zu werden, erscheint es häufig als ein Prozess, der zusätzlichen Aufwand, Verzögerungen, Kosten und Risiken verursacht.

Der Grund hierfür liegt in der Natur des Stakeholder Engagements. Anders als viele Compliance-Prozesse dient es nicht dazu, Informationen zu überprüfen, die einem Unternehmen bereits bekannt sind. Der Zweck besteht vielmehr darin, blinde Flecken aufzudecken, bestehende Annahmen zu hinterfragen und Risiken sichtbar zu machen, die andernfalls unentdeckt blieben. Genau das macht Stakeholder Engagement für viele Unternehmen so unvorhersehbar.

Als Folge scheuen viele Unternehmen den direkten Austausch mit betroffenen Stakeholdern und greifen stattdessen auf Ansätze zurück, die ein echtes Stakeholder Engagement einschränken oder vollständig ersetzen. Gerade in Konflikt- und Hochrisikogebieten bergen diese Strategien jedoch häufig größere Risiken als der direkte Dialog mit den Betroffenen. Als Lösungsansatz stellen wir deshalb eine Auswahl von Prinzipien vor, die Unternehmen dabei unterstützen können, Stakeholder Engagement in komplexen Umfeldern zu vereinfachen.

Warum Unternehmen Stakeholder Engagement scheuen

Die Zurückhaltung vieler Unternehmen gegenüber Stakeholder Engagement beruht häufig auf drei Faktoren: (1) der Unsicherheit über den Ausgang des Prozesses, (2) dem wahrgenommenen Kontrollverlust über Entscheidungen und Projektzeitpläne sowie (3) den damit verbundenen logistischen und sicherheitsbezogenen Herausforderungen.

Unvorhersehbare Ergebnisse

Der wohl wichtigste Grund für die Zurückhaltung vieler Unternehmen gegenüber Stakeholder Engagement ist die Unvorhersehbarkeit des Ergebnisses. Ziel des Engagements ist es, neue Perspektiven und Informationen zu gewinnen, um blinde Flecken in den Unternehmensaktivitäten aufzudecken und potenzielle negative Auswirkungen zu identifizieren und zu beheben. Per Definition lässt sich daher im Voraus kaum abschätzen, welche Themen Stakeholder in einer Konsultation ansprechen werden. Werden sie auf Risiken, Bedenken oder menschenrechtliche Probleme hinweisen, die dem Unternehmen bislang nicht bekannt waren? Werden sie Auswirkungen schildern, die aufgrund ihres Ausmaßes, ihrer Schwere oder ihrer Tragweite unmittelbare Aufmerksamkeit des Managements erfordern?

Ziel des Engagements ist es, neue Perspektiven und Informationen zu gewinnen, um blinde Flecken in den Unternehmensaktivitäten aufzudecken und potenzielle negative Auswirkungen zu identifizieren und zu beheben.

Diese Unsicherheit verstärkt sich in Konflikt- und Hochrisikogebieten. Aufgrund eingeschränkter Zugänge haben Unternehmen möglicherweise bislang keinen direkten Kontakt zu den betroffenen Gemeinschaften. Gleichzeitig stehen häufig nur begrenzt öffentlich zugängliche Informationen zur Verfügung, und auch zivilgesellschaftliche Organisationen sehen sich ähnlichen Zugangsbeschränkungen, Sicherheitsrisiken und operativen Einschränkungen gegenüber. Unternehmen verfügen daher vor Beginn der Konsultationen oftmals nur über ein begrenztes Verständnis der Perspektiven betroffener Stakeholder.

Operative Auswirkungen

Sobald Stakeholder ihre Anliegen vorbringen, bestimmt das Unternehmen die Agenda nicht mehr allein. Zeigen Konsultationen menschenrechtliche Auswirkungen auf, die bislang weder bei der Projektplanung noch im Risikomanagement berücksichtigt wurden, erwarten Stakeholder häufig konkrete Maßnahmen. Sie können Abhilfe verlangen, Änderungen bei der Projektumsetzung fordern oder eine stärkere Beteiligung an Entscheidungsprozessen einfordern. Dies kann zu Verzögerungen bei der Projektumsetzung führen und Unternehmen dazu zwingen, zusätzliche finanzielle und personelle Ressourcen bereitzustellen. Eine aktuelle Studie von McKinsey aus dem Bergbausektor zeigt beispielsweise, dass sich mehr als 80 % aller Projekte verzögerten und in nahezu einem Drittel der Fälle ein unzureichendes Stakeholder Engagement als Ursache genannt wurde.

Anders als viele Compliance-Prozesse führt Stakeholder Engagement nicht zwangsläufig zu einem abgeschlossenen Vorgang. Vielmehr wirft es häufig neue Fragen auf. Welche Anliegen der Stakeholder sollte das Unternehmen aufgreifen? Wie sollten diese priorisiert werden? Welche Minderungsmaßnahmen sind sowohl wirksam als auch praktisch umsetzbar? Die Beantwortung dieser Fragen kann Änderungen an der Projektumsetzung oder den menschenrechtlichen Sorgfaltsmaßnahmen des Unternehmens erfordern. Solche Anpassungen ziehen häufig aufwendige interne Abstimmungs- und Genehmigungsprozesse nach sich und können Projektzeitpläne erheblich beeinflussen.

Diese operativen Auswirkungen fallen in Konflikt- und Hochrisikogebieten besonders ins Gewicht. Änderungen an der Projektplanung oder an Sorgfaltsmaßnahmen gehen dort häufig mit zusätzlichen logistischen Anforderungen, Sicherheitsvorkehrungen und Kosten einher.

Sicherheits- und logistische Herausforderungen

Stakeholder Engagement ist zudem mit einer Reihe logistischer und sicherheitsbezogener Herausforderungen verbunden – insbesondere bei groß angelegten Projekten und in multinationalen Unternehmen mit einer Vielzahl unterschiedlicher Stakeholdergruppen.

Unternehmen müssen dabei eine Reihe schwieriger Fragen beantworten. Wer sind die relevanten Stakeholder? Wer vertritt eine Gemeinschaft tatsächlich legitim? Welche Stimmen fehlen in der Konsultation? Wie beeinflussen lokale Machtstrukturen die Aussagen der Beteiligten? Was passiert, wenn innerhalb einer Gemeinschaft unterschiedliche Auffassungen bestehen? Wie kann ein sicherer Zugang zu Stakeholdern geschaffen werden? Sollten Unternehmen direkt mit Betroffenen sprechen oder über Vertreter? Und wie lassen sich Konsultationen durchführen, ohne die Beteiligten dem Risiko von Repressalien auszusetzen?

In Konflikt- und Hochrisikoumfeldern werden diese Herausforderungen noch komplexer. Der Zugang zu betroffenen Gemeinschaften kann eingeschränkt sein, Informationen über lokale Entwicklungen sind häufig lückenhaft, und Akteurskonstellationen sowie Machtverhältnisse verändern sich oftmals sehr schnell. Die Bewältigung dieser Herausforderungen erfordert zusätzliche Zeit, Ressourcen und Fachwissen und erhöht damit den Aufwand für ein wirksames Stakeholder Engagement erheblich.

Die Folge: Strategien zur Vermeidung von sinnvollem Stakeholder Engagement

Angesichts ungewisser Ergebnisse, operativer Auswirkungen sowie logistischer und sicherheitsbezogener Herausforderungen suchen Unternehmen häufig nach Möglichkeiten, den Aufwand für Stakeholder Engagement zu reduzieren. Daraus entstehen verschiedene Strategien, die den direkten Austausch mit Stakeholdern einschränken oder ganz ersetzen. In der Praxis verzichten Unternehmen entweder vollständig auf Stakeholder Engagement oder ersetzen Konsultationen durch Recherchen, KI-generierte Informationen oder indirekte Konsultationen.

Angesichts ungewisser Ergebnisse, operativer Auswirkungen sowie logistischer und sicherheitsbezogener Herausforderungen suchen Unternehmen häufig nach Möglichkeiten, den Aufwand für Stakeholder Engagement zu reduzieren.

Gar kein Stakeholder Engagement

Die naheliegendste Strategie besteht darin, ganz auf Stakeholder Engagement zu verzichten. Der «Corporate Human Rights Benchmark 2023», der die menschenrechtlichen Sorgfaltssysteme der weltweit 110 größten Unternehmen der Bekleidungs- und Rohstoffindustrie untersucht hat, zeigt, dass 73 % der Unternehmen keinen Austausch mit ihren Stakeholdern durchgeführt haben.

Dieser Ansatz ist besonders verbreitet, wenn Unternehmen die Risiken ihrer Geschäftstätigkeit als gering einschätzen oder davon ausgehen, dass die Wahrscheinlichkeit regulatorischer Kontrollen oder Sanktionen begrenzt ist. In solchen Fällen gelangen sie häufig zu dem Schluss, dass die Kosten eines Stakeholder Engagements den erwarteten Nutzen übersteigen.

In anderen Fällen begründen Unternehmen den Verzicht auf Stakeholder Engagement damit, dass sie den lokalen Kontext bereits ausreichend kennen oder über ihre Hinweisgebersysteme keine wesentlichen Bedenken gemeldet wurden. Das Ausbleiben von Beschwerden bedeutet jedoch nicht zwangsläufig, dass keine Risiken bestehen. Es kann ebenso darauf hindeuten, dass Betroffene den Beschwerdemechanismus nicht kennen, ihm nicht vertrauen oder bislang keine echte Möglichkeit hatten, ihre Anliegen vorzubringen.

Recherchen oder KI-generierte „Stakeholder-Perspektiven“

Zunehmend ersetzen Unternehmen Stakeholder Engagement durch Schreibtischrecherchen oder KI-generierte Informationen. Anstatt direkt mit betroffenen Stakeholdern zu sprechen, greifen Unternehmen auf öffentlich zugängliche Informationen, Berichte von Nichtregierungsorganisationen, Medienberichte oder wissenschaftliche Veröffentlichungen zurück. Darüber hinaus nutzen sie verschiedenste technische Lösungen von Drittanbietern. Diese reichen von digitalen Konsultationstools, die Rückmeldungen von Arbeitnehmenden automatisiert auswerten und zusammenfassen, bis hin zu KI-basierten Risikovorhersagen, die ausschließlich auf öffentlich verfügbaren Daten beruhen und ohne direkten Input betroffener Stakeholder erstellt werden.

Die Attraktivität dieser digitalen Ansätze liegt auf der Hand. Sie vermeiden viele der logistischen und sicherheitsbezogenen Herausforderungen, die mit einem direkten Austausch verbunden sind. Zudem sind sie häufig schneller, effizienter und einfacher zu dokumentieren als Konsultationen vor Ort. Kooperationen mit Nichtregierungsorganisationen, Compliance-Plattformen oder großen Wirtschaftskanzleien verleihen diesen Ansätzen zusätzlich Glaubwürdigkeit.

Schreibtischrecherchen oder Tech-Lösungen können durchaus geeignet sein, um einen allgemeinen Überblick über die Situation zu gewinnen oder die Perspektiven von Stakeholdern zu erfassen, die nur mittelbar von den Unternehmensaktivitäten betroffen sind. Für das Verständnis der Erfahrungen, Anliegen und Prioritäten der am stärksten betroffenen und besonders vulnerablen Stakeholdern reichen sie jedoch in der Regel nicht aus. Sie stützen sich überwiegend auf öffentlich verfügbare Informationen, die häufig unvollständig, veraltet oder bereits durch die Perspektiven Dritter gefiltert sind.

Indirekte Konsultationen

Eine dritte Strategie besteht darin, sich primär mit Vermittlern oder Stellvertretern auszutauschen, anstatt direkt mit den betroffenen Stakeholdern zu sprechen. Unternehmen konsultieren dabei Nichtregierungsorganisationen, lokale Organisationen, Gewerkschaften, Gemeinschaftsvertretungen, Beratungsunternehmen oder andere Akteure, die als Vertreter der Interessen betroffener Stakeholder angesehen werden.

Indirekte Konsultationen sind nicht grundsätzlich problematisch. Menschenrechtliche Sorgfaltspflichtregelungen wie die EU-Richtlinie über die Sorgfaltspflichten von Unternehmen im Hinblick auf Nachhaltigkeit (CSDDD) erkennen diese Form der Beteiligung ausdrücklich an, da sie in bestimmten Situationen die einzige realistische Möglichkeit darstellen kann. Der direkte Zugang zu Stakeholdern kann erschwert sein, Stakeholder können eine Zusammenarbeit mit dem Unternehmen ablehnen oder Sicherheitsaspekte können direkte Konsultationen unmöglich machen.

Problematisch wird dieser Ansatz jedoch dann, wenn Konsultationen mit Stellvertretern den direkten Austausch mit betroffenen Stakeholdern dauerhaft ersetzen, anstatt ihn sinnvoll zu ergänzen. Unternehmen sollten daher kritisch hinterfragen, ob logistische oder sicherheitsbezogene Herausforderungen direkte Konsultationen tatsächlich unmöglich machen oder ob sich die Formate des Stakeholder Engagements entsprechend anpassen lassen.

Selbst wenn Stellvertreter über fundierte lokale Kenntnisse verfügen, spiegeln sie nicht zwangsläufig die gesamte Bandbreite der Stakeholder-Perspektiven wider. Ihre Prioritäten, Erfahrungen, kulturellen Hintergründe oder politischen Positionen können sich erheblich von denen der vertretenen Gruppen unterscheiden. Haben sie selbst nur eingeschränkten Zugang zu den betroffenen Gemeinschaften, bleibt auch ihr Verständnis der lokalen Anliegen zwangsläufig begrenzt. Zudem können wichtige Nuancen verloren gehen, wenn Informationen über mehrere Ebenen der Vertretung weitergegeben werden.

Warum diese Strategien gerade in Hochrisikokontexten häufig scheitern

Der vollständige Verzicht auf Stakeholder Engagement oder dessen Ersatz durch Schreibtischrecherchen, Tech-Lösungen oder indirekte Konsultationen reicht in der Regel nicht aus, um die Perspektiven betroffener Menschen angemessen zu erfassen. In Konflikt- und Hochrisikogebieten stoßen diese Ansätze aus drei Gründen besonders schnell an ihre Grenzen: Sie (1) erhöhen die Risikoexposition von Unternehmen, (2) beruhen in dynamischen Kontexten häufig auf bereits überholten Informationen und (3) können bestehende Spannungen innerhalb betroffener Gemeinschaften verstärken.

Eingeschränktes Stakeholder Engagement erhöht die Risikoexposition

Unternehmen versuchen häufig, Unsicherheiten zu reduzieren, indem sie Stakeholder Engagement vermeiden oder zumindest einschränken. Dies erhöht die Risikolage des Unternehmens jedoch auf drei Ebenen:

Operativ: Fehlendes sinnvolles Stakeholder Engagement beseitigt einen der wenigen Mechanismen, mit denen Unternehmen nachvollziehen können, was vor Ort tatsächlich geschieht. Menschenrechtliche oder umweltbezogene Risiken bestehen unabhängig davon, ob Unternehmen Stakeholder konsultieren oder nicht. Stakeholder Engagement macht diese Risiken lediglich sichtbar. Verzichten Unternehmen auf den Austausch mit Betroffenen, besteht die Gefahr, dass sie Risiken übersehen und keine angemessenen Sorgfaltsmaßnahmen ergreifen. Dies kann später erhebliche Haftungs- und Reputationsrisiken nach sich ziehen.

Menschenrechtliche oder umweltbezogene Risiken bestehen unabhängig davon, ob Unternehmen Stakeholder konsultieren oder nicht.

Rechtlich: Weltweit ist ein wachsender Trend erkennbar, Stakeholder Engagement und Konsultationen insbesondere in Hochrisikosektoren und -regionen verbindlich vorzuschreiben. Von Europa über Afrika bis nach Lateinamerika haben internationale Organisationen, regionale Institutionen und Staaten Regelwerke geschaffen, die Unternehmen unter bestimmten Voraussetzungen zur Konsultation betroffener Gemeinschaften verpflichten. Verstöße gegen diese Vorgaben können Sanktionen sowie erhebliche Reputationsschäden nach sich ziehen.

Reputationsbezogen: Die öffentliche Aufmerksamkeit für Unternehmensaktivitäten in Konflikt- und Hochrisikokontexten ist in den letzten Jahren deutlich gestiegen. Soziale Medien und eine intensivere Berichterstattung über lokale Auswirkungen unternehmerischen Handelns sowie über mutmaßliche Verbindungen von Unternehmen zu repressiven Regierungen haben dazu geführt, dass Unternehmensaktivitäten zunehmend öffentlich hinterfragt werden. Dies hat bereits zu formellen Beschwerden gegen Unternehmen geführt. Erst kürzlich reichten mehrere Nichtregierungsorganisationen auf Grundlage der OECD-Leitsätze für multinationale Unternehmen zu verantwortungsvollem unternehmerischem Handeln Beschwerde gegen ein kanadisches Unternehmen ein. Dieses hatte für ein Infrastrukturprojekt in einem aktiven Konfliktgebiet in Myanmar eine Umweltverträglichkeitsprüfung durchgeführt, ohne die relevanten Stakeholder zu konsultieren. Der Fall verdeutlicht, dass Stakeholder Engagement längst nicht mehr lediglich als «Best Practice» gilt, sondern zunehmend als integraler Bestandteil unternehmerischer Sorgfaltspflichten geprüft wird.

Dynamische Kontexte machen statische Analysen schnell obsolet

In Hochrisikokontexten verlieren Informationen innerhalb kürzester Zeit an Aktualität. Politische Entwicklungen, Sicherheitslagen, lokale Akteurskonstellationen und die Prioritäten betroffener Gemeinschaften können sich innerhalb weniger Tage oder Wochen verändern. Unternehmen können sich daher nur begrenzt auf Informationen verlassen, die zu einem bestimmten Zeitpunkt erhoben wurden. Gerade deshalb ist ein kontinuierliches Stakeholder Engagement unverzichtbar und verdeutlicht die Grenzen von Ansätzen, die überwiegend auf Schreibtischrecherchen oder KI-gestützten Analysen beruhen.

Recherchen basieren auf veröffentlichten Berichten und Nachrichten, die zum Zeitpunkt ihrer Auswertung bereits veraltet sein können. Ohne ein fundiertes Verständnis des lokalen Kontexts lässt sich zudem nur schwer beurteilen, welche Informationen noch zutreffend sind. KI kann zwar innerhalb kürzester Zeit enorme Datenmengen verarbeiten, sie kann jedoch nicht zuverlässig beurteilen, ob die zugrunde liegenden Informationen vollständig, aktuell oder repräsentativ für die tatsächliche Situation vor Ort sind. In Konflikt- und Hochrisikogebieten ist Stakeholder Engagement deshalb keine einmalige Maßnahme, sondern ein kontinuierlicher Prozess, bei dem Informationen fortlaufend an sich verändernde Rahmenbedingungen angepasst werden müssen.

Fragmentierte Gemeinschaften führen zu umstrittener Repräsentation und Konsultation

Die Annahme, dass betroffene Gemeinschaften mit einer Stimme sprechen, trifft in Konflikt- und Hochrisikokontexten nur selten zu. Großprojekte oder risikobehaftete Unternehmensaktivitäten können Gemeinschaften spalten und bestehende Konfliktlinien weiter verschärfen. Während einige Mitglieder wirtschaftliche Chancen sehen, betonen andere die möglicherweise negativen menschenrechtlichen oder ökologischen Auswirkungen. Dadurch entstehen häufig gespaltene Gemeinschaften mit verschiedenen Vertretungen, was Konsultationen über Vertreter erheblich erschwert.

Die Annahme, dass betroffene Gemeinschaften mit einer Stimme sprechen, trifft in Konflikt- und Hochrisikokontexten nur selten zu.

Beschränken sich Unternehmen ausschließlich auf den Austausch mit formellen Vertretungen oder Vermittlern, besteht die Gefahr, bestehende Machtstrukturen unbeabsichtigt zu verfestigen und andere betroffene Gruppen auszuschließen. Diese fühlen sich möglicherweise nicht angemessen beteiligt und fechten den Konsultationsprozess gerichtlich an. Ein aktueller Fall aus Brasilien verdeutlicht dieses Problem. Zwei US-amerikanische Unternehmen planten ein CO₂-Kompensationsprojekt auf indigenem Land. Während eine indigene Organisation einen Vertrag mit dem Unternehmen unterzeichnete und an Verträglichkeitsprüfung beteiligt war, gingen andere indigene Gruppen gerichtlich gegen das Projekt vor. Das zuständige Gericht ordnete schließlich an, sämtliche Projektaktivitäten auszusetzen, bis die Fragen der Vertretung und Konsultation der betroffenen indigenen Gemeinschaften geklärt sind.

Der Fall macht zugleich ein weiteres Problem deutlich: Vertreter vermitteln nicht zwangsläufig das vollständige Bild. Unternehmen erhalten dadurch unter Umständen nur ein eingeschränktes Verständnis der tatsächlichen Risiken und Perspektiven vor Ort und erhöhen damit langfristig ihre eigene Risikoexposition.

Ein praxisorientierter Ansatz für Stakeholder Engagement

In Hochrisikogebieten sind die Herausforderungen im Zusammenhang mit Stakeholder Engagement erheblich – ebenso wie die Risiken, wenn es nur oberflächlich umgesetzt wird. Es gibt keine universelle Methodik, die in allen Kontexten funktioniert, und wirksames Stakeholder Engagement erfordert stets eine Anpassung an die lokalen Realitäten. Dennoch gibt es einige praktische Prinzipien, die Unternehmen dabei helfen, Stakeholder Engagement in komplexen Umfeldern praxisnäher und wirksamer zu gestalten. Die folgenden drei haben sich in unserer Erfahrung besonders bewährt.

Mit Risiken beginnen, nicht mit Stakeholdern

Unternehmen sehen sich einer Vielzahl von Stakeholdern gegenüber: Arbeitnehmende, Investoren, Lieferanten, Kunden, Branchenverbände, Regulierungs- und Gesetzgebungsbehörden, betroffene Dritte, die Öffentlichkeit sowie Vertreter dieser Gruppen. Es ist weder möglich noch notwendig, all diese Gruppen in gleicher Intensität einzubeziehen. Unternehmen müssen daher eine Auswahl treffen.

Die wirksamste Vorgehensweise zur Priorisierung von Stakeholdern ist ein risikobasierter Ansatz. Je größer ihre Betroffenheit durch unternehmerische Aktivitäten und je höher ihre Vulnerabilität gegenüber möglichen negativen Auswirkungen, desto direkter sollte der Austausch sein. Es existieren unterschiedliche Methoden, um Betroffenheit und Vulnerabilität zu bestimmen; entscheidend ist jedoch, dass die am stärksten betroffenen und vulnerablen Stakeholdern in den Mittelpunkt des Engagements gestellt werden. Für Stakeholder, die nur mittelbar betroffen sind, kann es ausreichend sein, ihre Position sowie ihre Beziehung zum Unternehmen zu beobachten.

Sinnvolles Stakeholder Engagement gegenüber einem umfassenden Vorgehen priorisieren

Sobald Unternehmen ihre prioritären Stakeholder identifiziert haben, sollten sie geeignete Formate für das Engagement entwickeln. Ein pragmatischer und ressourceneffizienter Einstieg besteht darin, sich zunächst auf die am stärksten betroffenen und vulnerablen Stakeholdern zu konzentrieren und mit ihnen einen sinnvollen Austausch zu beginnen. Was dabei als «sinnvoll» gilt, hängt stets vom jeweiligen Kontext und den betroffenen Stakeholdern ab.

Unabhängig davon ist dieser Ansatz aus regulatorischer und haftungsrechtlicher Perspektive vorteilhafter als gar kein Stakeholder Engagement oder eine rein performative Konsultation. Er reduziert die Risikoexposition und ermöglicht es Unternehmen, ihre Ressourcen gezielt auf die kritischsten Stakeholder zu konzentrieren. Rahmenwerke der menschenrechtlichen Due Diligence verlangen in der Regel nicht, dass alle Stakeholdergruppen mit gleicher Intensität einbezogen werden. Vielmehr erwarten sie, dass Unternehmen angemessene, risikobasierte Anstrengungen unternehmen, um die am stärksten betroffenen Gruppen einzubeziehen.

Beim Stakeholder Engagement viele „Warum“-Fragen stellen

Viele Faktoren tragen zu einem wirksamen Stakeholder Engagement bei. Ein zentraler Erfolgsfaktor aus unserer Erfahrung ist jedoch das Überwinden der „Sprachbarriere“. Stakeholder Engagement bedeutet nicht nur das Übertragen von Worten, sondern auch das Übersetzen von Perspektiven. Unternehmen beschreiben Auswirkungen häufig in der Sprache von rechtlichen Verpflichtungen, Mitigierungsmaßnahmen oder Projektumsetzung. Betroffene Menschen hingegen beschreiben dieselben Auswirkungen eher über Werte, Lebensgrundlagen, Traditionen, Würde oder Beziehungen. «Präventive Maßnahmen» im Unternehmenskontext können für Gemeinschaften «eingeschränkter Zugang zu Land» bedeuten.

Ein sinnvolles Stakeholder Engagement erfordert daher, über die eigene Unternehmenssprache hinauszugehen und zu verstehen, warum Stakeholder bestimmte Aussagen machen. Nachfragen zu stellen und die zugrunde liegenden Anliegen zu ergründen, liefert häufig deutlich wertvollere Erkenntnisse als das bloße Dokumentieren von Aussagen.

Stakeholder Engagement in Konflikt- und Hochrisikoumfeldern wird niemals einfach werden. Unsicherheit, sich rasch verändernde Dynamiken und logistische Herausforderungen sind diesen Kontexten inhärent. Doch ein Verzicht auf Engagement oder eine Einschränkung desselben reduziert diese Herausforderungen in der Regel nicht – er macht lediglich die mit unternehmerischen Aktivitäten verbundenen Risiken weniger sichtbar. Ziel sollte es daher sein, sinnvolles, risikobasiertes Stakeholder Engagement zu praktizieren, das bessere Entscheidungsfindung in komplexen Umfeldern ermöglicht.

Stakeholder Engagement in Konflikt- und Hochrisikoumfeldern wird niemals einfach werden.